La fidélisation des collaborateurs revêt une importance stratégique croissante, en particulier en période de pénurie des collaborateurs qualifiés et de mutation du monde du travail. Afin de pouvoir prendre des décisions éclairées en matière de gestion de la rétention, la SSR a mis en place, en collaboration avec Empiricon, un monitoring des départs. L'objectif était d'obtenir des informations fondées sur des données concernant les motifs de départ.
Nous avons discuté avec Andreas Graf, responsable de la gestion des rémunérations chez SRG SSR. Son service s'occupe d'analyses basées sur des données afin de rendre les processus RH plus efficaces. Au cours de l'entretien, il nous donne un aperçu des motivations du projet, des premières conclusions et de l'importance des données dans la gestion moderne des ressources humaines.
Nous voulons attirer les meilleurs talents et, bien sûr, les fidéliser. La gestion de la rétention est un concept important. Afin de comprendre quels sont les éléments clés pour fidéliser les collaborateurs ou pourquoi ils partent, nous voulons et devons collecter des données de manière systématique.
Oui, cela s'est très bien passé. Techniquement, ce n'est pas compliqué, car Empiricon propose sa propre solution sur son propre serveur avec une interface utilisateur pour les RH.
Nous n'avons pas eu à intégrer de composants de notre système RH. Je trouve également la description du processus très utile. Empiricon nous a fourni un processus prédéfini indiquant la marche à suivre, les étapes à suivre et les rôles RH qui interviennent à chaque étape du processus. Cela a permis d'expliquer clairement le processus à toutes les parties concernées et de le mettre en place de manière durable.
Nous recevons régulièrement de bons retours de la part du service RH : les entretiens de départ sont beaucoup plus ciblés et efficaces, et les documents PDF générés automatiquement (documents d'évaluation des entretiens individuels) sont extrêmement utiles pour préparer les entretiens.
Pour moi, l'un des meilleurs indicateurs est le très bon taux que nous avons pour la fonction de partage. À la fin du questionnaire, le collaborateur ou la collaboratrice peut décider si ses réponses sont accessibles aux RH. Ce taux varie entre 70 et 100%, la moyenne à long terme se situant entre 80 et 85 %. Cela montre que les gens font confiance à cet outil et qu'il n'y a pas de méfiance.
Un autre indicateur pour moi est que les champs de texte libre sont largement utilisés. Il y a trois questions à la fin du questionnaire, par exemple : qu'est-ce qui m'a plu pendant mon emploi à la SRG SSR ? Ou qu'est-ce que la SRG SSR aurait pu faire pour me retenir plus longtemps ? Nous recevons des commentaires très détaillés et de nombreuses contributions de la part des collaborateurs qui quittent l'entreprise. Nous travaillons bien sûr avec ces contributions et les partageons avec les RH.
Cela permet également de montrer une nouvelle fois notre reconnaissance aux personnes qui quittent l'entreprise.
D'une part, ce sont les rapports agrégés. Nous les utilisons actuellement pour le reporting RH national, ce qui est très utile. Il existe des rapports trimestriels, semestriels ou annuels, en fonction de la quantité de données disponibles.
Nous distinguons deux catégories de motifs de départ. Il y a les motifs sur lesquels nous pouvons exercer une influence directe en tant qu'employeur. Il s'agit par exemple du management, de la surcharge ou du sous-emploi, de l'équipe, etc. Et puis il y a les motifs sur lesquels nous n'avons pas d'influence directe, par exemple lorsque quelqu'un part pour des raisons familiales, prend sa retraite, se réoriente professionnellement, etc.
Nous approfondissons les raisons sur lesquelles nous pouvons agir. Nous avons pu identifier deux points de départ. Il s'agit du « manque de perspectives d'évolution professionnelle » et du « management ». Ce sont deux des thèmes les plus fréquemment cités, mais sur lesquels nous pouvons agir et que nous essayons de traiter activement.
Un exemple qui nous a agréablement surpris : nous nous attendons à une baisse des recettes en raison de la réduction des frais déjà annoncée. Concrètement, cela signifie que nous devons supprimer des emplois et que nous ne pouvons plus garantir une grande sécurité de l'emploi en tant qu'employeur.
Nous étions convaincus que cela se refléterait dans les motifs de départ. Étonnamment, nous n'avons rien constaté de tel jusqu'à présent. L'indicateur « insécurité de l'emploi » figure parmi les motifs de départ. Il reste constant, entre 3 % et 4%. Comme nous avons tendance à disposer de moins de ressources et à accomplir les mêmes tâches avec moins de moyens, on aurait pu s'attendre à ce que le motif « surcharge de travail » gagne en importance. Or, c'est plutôt le contraire qui s'est produit ces dernières années.
Nous avions certaines attentes qui ne se sont (heureusement !) pas confirmées. Cependant, avec la baisse prévue des recettes due à la réduction des émoluments décidée par le Conseil fédéral et la réduction des effectifs qui en découle d'ici 2029, cela va malheureusement changer.
Si j'aborde le sujet du point de vue des données, il est certainement important d'obtenir un taux de réponse aussi élevé que possible. Pour disposer d'une bonne base de données fiables et atteindre ce taux de réponse élevé, certaines mesures de marketing et de communication auprès des employés sont nécessaires.
L'accès à l'outil doit également être facile, il doit être conçu de manière conviviale. Les personnes qui quittent l'entreprise doivent sentir qu'elles sont prises au sérieux. Il faut leur faire comprendre : « Ce que tu penses est important pour nous et nous voulons en tirer des enseignements. Nous voulons éviter de perdre nos bons collaborateurs dans des cas similaires ». Il est très important de faire passer ce message aux gens et de leur montrer qu'on les apprécie en leur disant « tu nous aides en remplissant ce questionnaire et nous apprécions ton avis ».
Je pense que c'est la clé d'une forte participation.
Je trouve que c'est un outil très important qui nous fournit de nombreuses données pour la gestion. Nous sommes actuellement en train de combiner des données qualitatives et quantitatives. La combinaison de toutes les données, y compris celles issues des enquêtes auprès du personnel ou sur la fluctuation, devrait générer une valeur ajoutée. Les données issues du monitoring des départs apportent ici une contribution intéressante, dont nous ne voudrions pas nous passer.