Es beginnt fast immer gleich: Eine Kündigung flattert ins Postfach, ein kurzer Termin wird angesetzt, ein höflicher Händedruck und eine Person verlässt das Unternehmen. Auf den ersten Blick scheint der Grund klar: Höheres Gehalt, Karriereschritt, vielleicht ein bereits bekannter Konflikt. Hinter vielen Austritten steckt jedoch eine Geschichte. Nicht selten eine, die sich schon lange vorher angekündigt hat.
Austrittsbefragungen als Frühwarnsystem
Austrittsbefragungen erfüllen eine doppelte Rolle: Sie dokumentieren nicht nur, warum Menschen gehen, sondern zeigen Unternehmen sehr präzise, wo sie ansetzen müssen, um andere zu halten.
Deshalb analysieren wir jedes Jahr die Austrittsgründe aus vielen Unternehmen unterschiedlichster Grösse und Branche und verdichten diese zu einem Benchmark. Die Ergebnisse 2024 zeichnen ein Bild, das sowohl bekannte Faktoren bestätigt als auch überrascht.
Neben befristeten Stellen und regulären Pensionierungen ist die berufliche Entwicklung der wohl bekannteste Faktor für eine Kündigung.
Unter den Hauptgründen für die Kündigung werden auch genannt:
Diese Werte zeigen: Nicht die Leistungsträger kündigen, sondern jene, die Leistungsträger werden wollen.
Für Unternehmen heisst das: Menschen wollen wachsen. Können intern keine Möglichkeiten aufgezeigt werden, suchen sich Mitarbeitende neue Wege extern.
Manchmal ist es tatsächlich «der Chef/die Chefin» – oder «das Team».
Unsere Daten zeigen:
Führung bleibt damit einer der mächtigsten Hebel der Retention. Überlastete und zu wenig ausgebildete Führungskräfte können ein Treiber für Kündigungen sein. Gleichzeitig können gute Führungskräfte zu grosser Stabilität und Kontinuität beitragen, indem sie das Teamklima und reibungslose Arbeitsabläufe fördern.
Unter allen genannten Gründen (Mehrfachauswahl) sehen wir jedes Jahr, dass es beide Extreme gibt:
Menschen verlassen Unternehmen sowohl, weil sie zu viel zu tun haben, als auch, weil sie zu wenig tun dürfen. Das sind klare Hinweise auf strukturelle Themen wie fehlendes Ressourcenmanagement, unklare Rollen und ineffiziente Prozesse.
Die Gesundheit als Kündigungsgrund (Gründe in Mehrfachauswahl) steigt auf 9.9 %.
Das deckt sich mit Trends aus dem Bereich BGM: Stress, mentale Belastung, unsichere Arbeitsbedingungen oder fehlende Prävention wirken sich negativ auf Engagement und Zufriedenheit aus. Investitionen in den Aufbau eines starken BGM lohnen sich auch aus Sicht auf Retention.
Familien- und Betreuungspflichten werden als Hauptgründe zwar nur in 0.8–4 % der Fälle genannt, doch ihre Bedeutung steigt, wenn man die Auswertungen aller genannten Gründe betrachtet:
Obwohl hier unklar bleibt, welche familiären Gründe treibende Kraft sind, lohnt es sich, den Mitarbeitenden möglichst flexible Arbeitsmodelle anzubieten. Im Idealfall berücksichtigen diese verschiedene Lebenssituationen und Lebensentwürfe.
Mit 3.38 % als Hauptgrund und 6.8% in der Mehrfachauswahl spiegelt sich das Bedürfnis nach «Me-Time».
Die Möglichkeit für Sabbaticals, genügend Erholungspausen und Arbeitszeitmodelle, welche eine gute Life-Domains-Balancerealisieren, sollte von Unternehmen angestrebt werden.
2024 steigt der Wert auf 5.14 % (Hauptgrund) bzw. 6.83 % (Mehrfachauswahl).
Das scheint auf den ersten Blick unspektakulär, ist aber ein Warnsignal. Denn wer schweigt, hat oft Gründe. Und diese sind selten positiv. Hier lohnt es sich in wertschätzenden Austrittsgesprächen nachzuhaken.
Unsere Daten machen deutlich: Retention ist weniger eine Frage einzelner Benefits, sondern mehr eine Frage von Entwicklung, Führung, Belastungssteuerung und echter Flexibilität.
Austrittsbefragungen bleiben dabei ein Goldstandard: Sie zeigen nicht nur, warum Menschen gehen, sondern vor allem, wo Unternehmen ansetzen müssen, um andere zu halten.